Che cos'è il FinOps per i Manager?
Il FinOps è una disciplina di gestione finanziaria che permette ai manager IT e ai CFO di collaborare per prendere decisioni di spesa basate sui dati. Non si tratta solo di risparmiare, ma di massimizzare il valore di business degli investimenti IT attraverso tre fasi cicliche: Informare (visibilità), Ottimizzare (efficienza) e Operare (miglioramento continuo).
Questo White Paper si rivolge ai decisori aziendali che devono avere certezze sul budget e che necessitano di gestire infrastrutture ibride complesse. È uno strumento efficace per trasformare i costi IT da spesa imprevedibile a leva strategica, risolvendo i problemi quotidiani delle figure coinvolte in questi processi.
Il modello Pay-as-you-go del cloud promette flessibilità, ma senza una governance strategica genera spese impreviste, difficoltà di previsione e costi nascosti che erodono i budget.
Molte aziende si fermano al Cloud Cost Management e al Cloud Cost Optimization, ma questi approcci, anche se combinati, risultano purtroppo insufficienti: non si tratta solo di monitorare e tagliare i costi cloud, l’obiettivo deve essere quello di valorizzare l’investimento IT nel suo complesso.
Il vero salto di qualità è la metodologia FinOps: una pratica che si occupa di allineare strategicamente IT e Business.
Ma come funziona concretamente? Il suo valore diventa tangibile quando lo si applica ai problemi specifici dei ruoli aziendali. Questo whitepaper non è una semplice guida teorica, ma un manuale pratico che mostra come il frameworks FinOps (sviluppato e gestito dalla FinOps Foundation) risponde alle esigenze di:
CFO che combattono con budget imprevedibili e scostamenti.
IT Managers che lottano con la complessità degli ambienti ibridi.
Product Owners che si trovano a prendere decisioni senza dati economici certi.
CEO o un Imprenditori/imprenditrici che vogliono la massima trasparenza per guidare le scelte strategiche.
In questa guida uniamo le basi del framework (Informare, Ottimizzare, Operare ) alle 3 aree di ottimizzazione pratica (Risorse, Strumenti, Infrastruttura ) e mostriamo come trasformare l'IT da centro di costo a motore di valore.
L'adozione del cloud computing ha introdotto un cambiamento di paradigma: dal modello di spesa in conto capitale (CapEx), basato sull'acquisto di hardware, si è passati a un modello di spesa operativa (OpEx), basato sul consumo (il "Pay-as-you-go"). Questa promessa di flessibilità, però, ha presto mostrato importanti controindicazioni.
In assenza di una governance adeguata, le aziende si sono trovate di fronte a una nuova serie di problemi:
complessità difficile da gestire: ambienti IT ibridi, multi-cloud e on-premise che "parlano" lingue diverse;
costi imprevedibili: Fatture cloud che fluttuano in modo incomprensibile, rendendo impossibile per il Finance fare previsioni affidabili;
mancanza di visibilità: L'IT che non sa "chi" sta consumando "cosa" e "perché".
La prima, istintiva reazione a questa emorragia di costi è stata tentare di "tappare la falla". Questo approccio reattivo ha un nome ben preciso e molto conosciuto: Cloud Cost Optimization.
Il Cloud Cost Management (CCM) e il Cloud Cost Optimization (CCO) sono pratiche volte a monitorare, controllare e ridurre la spesa esclusivamente legata ai servizi cloud. Includono attività come l'identificazione di risorse inutilizzate, l'acquisto di "reserved instances" o l'impostazione di alert sul budget.
Pur essendo un punto di partenza utile, queste metodologie sono purtroppo insufficienti per governare la complessità moderna per tre motivi fondamentali.
I limiti del CCM/CCO
Sono reattivi, non strategici: Il CCM si basa sull'analisi dei consuntivi passati, cerca di correggere gli errori già fatti. Non è un processo previsionale in grado di guidare le scelte future.
Sono incompleti: si focalizzano solo sui costi del cloud. Ignorano completamente il mondo on-premise e la natura ibrida della maggior parte delle infrastrutture aziendali. Non analizzano i processi, le licenze, le risorse umane o le scelte architetturali che generano quei costi.
Sono miopi: Il CCO, concentrandosi solo sul "tagliare i costi", rischia di danneggiare l'innovazione. Non ha gli strumenti per rispondere alla domanda più importante: "Questo costo sta generando valore per il business?".
Il CCM e il CCO si limitano a contare i soldi spesi. Il FinOps, invece, si chiede perché vengono spesi e come spenderli meglio.
È fondamentale circoscrivere subito il campo.
È un allineamento strategico: è la pratica di allineare l'IT al business, costringendo team che prima non comunicavano (Sviluppo, Operations, Finance, Prodotto) a parlare la stessa lingua.
Il FinOps, in sintesi, introduce la responsabilità finanziaria in ogni fase del ciclo di vita del servizio, dall'ideazione alla gestione operativa, con l'obiettivo di trovare il perfetto equilibrio tra innovazione tecnologica e sostenibilità economica.
Il FinOps smette di essere un concetto astratto nel momento in cui risolve un problema reale. Il suo vero potere è agire come un "traduttore universale" tra reparti che parlano lingue diverse e hanno obiettivi apparentemente distinti: Finance, IT, Prodotto e Management.
Mentre il Cloud Cost Management si concentra solo sul "quanto", il FinOps indaga sul "perché", fornendo a ogni stakeholder i dati di cui ha bisogno per prendere decisioni migliori.
Vediamo in dettaglio le sfide che i principali ruoli aziendali affrontano ogni giorno e come il FinOps fornisce una soluzione concreta e su misura.
I CFO vivono di previsioni, budget e controllo. Il modello "Pay-as-you-go" del cloud è, per sua natura, l'antitesi della certezza. La frustrazione più grande per chi ricopre questo ruolo è l'imprevedibilità. I consuntivi statici arrivano troppo tardi, quando il budget è già stato superato, e gli "scostamenti" sono diventati la norma, non l'eccezione. L'esigenza fondamentale dei CFO è avere certezze su budget e scostamenti. La spesa IT, specialmente quella cloud, appare spesso come un "buco nero", che rende quasi inutile l'analisi del ROI e impossibile una pianificazione strategica.
Il FinOps trasforma i CFO da controllori passivi a partner strategici dell'IT. La soluzione non è semplicemente tagliare, ma prevedere.
Visibilità in tempo reale: Il FinOps fornisce "previsioni affidabili e visibilità in tempo reale su ogni variazione". Si passa da consuntivi statici a previsioni dinamiche, permettendo di intercettare gli scostamenti prima che diventino un problema.
Responsabilizzazione (accountability): attraverso modelli di showback (mostrare i costi ai reparti) e chargeback (addebitare i costi ai reparti), il FinOps rende ogni manager responsabile del proprio consumo. La spesa IT smette di essere un costo generico e diventa un costo specifico di ogni centro di costo.
Connessione al valore: i CFO possono finalmente vedere il costo reale dei progetti, comprensivo di tutte quelle attività che fino ad adesso erano insondabili.
Gli IT Manager sono spesso schiacciati tra due fuochi: la pressione del business per innovare velocemente e la richiesta del Finance di tagliare i costi. Sono soggetti a continue richieste di giustificare i costi, a cui non riescono a dare le risposte che vorrebbero. La loro sfida quotidiana è "gestire un'infrastruttura ibrida in modo dinamico". La complessità di ambienti che mischiano cloud, on-premise e multi-cloud genera caos: server sovradimensionati, licenze inutilizzate, debito tecnico e un enorme carico di lavoro manuale per i rilasci e la manutenzione. Gli IT Manager sanno che ci sono sprechi, ma non hanno i dati per identificarli con precisione senza rischiare di compromettere le performance. Ancora più importante: i manager vorrebbero giustificare gli investimenti di valore che già vengono fatti, mostrando alla dirigenza l’impatto concreto, in numeri, che questi hanno positivamente sulle performance aziendali, ma non hanno modo di reperire queste informazioni in maniera continuativa ed affidabile.
Per gli IT Manager, il FinOps è l'alleato che porta ordine nel caos. La soluzione è automatizzare i rilasci, monitorare costantemente l'infrastruttura e ottimizzare i costi.
Leva sul DevOps: il FinOps parte da una solida base DevOps. Automatizzando i processi di rilascio e integrazione, si riduce il lavoro manuale e si incorpora il controllo dei costi direttamente nel ciclo di sviluppo.
Riduzione degli errori durante i deploy in produzione.
Ottimizzazione (Rightsizing): il FinOps fornisce gli strumenti per il dimensionamento corretto (sizing) delle risorse. Si smette di "comprare un camion per trasportare un pacchetto" e si paga solo per ciò che serve, eliminando gli sprechi.
Cost observability: si va oltre il semplice monitoraggio. La Cost Observability permette di capire perché un costo si sta verificando, correlando la spesa a metriche tecniche (es. query del database, traffico API). Gli IT Manager possono così risolvere i problemi alla radice, anziché curare i sintomi.
Visibilità e chiarezza: il FinOps fornisce ai manager la visione real-time su costi e performance e fornisce loro una spiegazione chiara del motivo di tali risultati, permettendo loro di giustificare senza difficoltà alla dirigenza i numeri che in precedenza creavano così tanta confusione.
I Product Owner o i responsabili di linea di business devono prendere ogni giorno decisioni strategiche per l’evoluzione economica aziendale: su quali prodotti puntare? Quali progetti sviluppare? Quali feature implementare? Quali clienti sono più profittevoli? Quali servizi eliminare? Troppo spesso, queste decisioni vengono prese basandosi sull'intuito anziché sui dati. L'esigenza fondamentale dei PO è "conoscere il costo quotidiano di ogni servizio e/o progetto". Senza questo dato, è impossibile calcolare il ROI di una nuova iniziativa o il margine reale di un progetto.
Il FinOps "restituisce piena consapevolezza sul costo di ogni singolo strumento utilizzato".
Tagging e mappatura: attraverso una strategia granulare di tagging e mappatura, il FinOps assegna ogni singolo costo (dal server, al database, alla licenza software) a un prodotto, un team, un cliente o una feature specifica.
Unit economics: i PO iniziano a vedere le metriche che contano per loro: "costo per transazione", "costo per utente attivo" o "costo per feature".
ROI e priorità: con questi dati, i PO possono finalmente ottimizzare il prodotto in modo intelligente, decidendo se è più profittevole investire nello sviluppo della Feature A (costo basso, alto valore) o ottimizzare la Feature B (costo alto, basso utilizzo).
Al livello più alto, Proprietà o CEO avvertono una "mancanza di visibilità e controllo". L'IT viene spesso percepito come un centro di costo incomprensibile, un "buco nero" che assorbe budget senza che sia chiaro il suo contributo alla strategia aziendale. L'esigenza è "disporre di dashboard aggiornate su spese e sprechi" per rispondere a una domanda fondamentale: "Il nostro investimento in tecnologia sta generando un vantaggio competitivo o è solo una spesa operativa?".
Governance e allineamento strategico per il top management. Il FinOps è lo strumento di governance che allinea l'IT al business.
Dashboard strategiche: il FinOps offre "controllo strategico delle risorse in tempo reale". Insegna la metodologia con la quale riuscire a sviluppare e ottenere dashboard chiare e sintetiche che mostrano gli indici di efficienza (es. "costo IT per dipendente", "costo IT per euro di fatturato").
Allineamento IT-Business: il FinOps obbliga a mappare ogni spesa tecnologica e collegarla ad un obiettivo di business. L'innovazione non è più un'iniziativa isolata, ma una leva misurabile per la crescita.
Trasformazione culturale: il FinOps trasforma l'IT da un centro di costo reattivo a un partner proattivo e strategico, un vero motore di valore per l'azienda.
Per risolvere i problemi di business descritti nel capitolo precedente – dall'imprevedibilità del budget per i CFO al bisogno di dati dei Product Owner – non basta "installare un tool" o sperare in un report. È necessario un percorso di crescita e consapevolezza che intervenga in modo chirurgico sull'intera filiera di produzione del valore IT.
Il FinOps, infatti, non è una filosofia astratta; è una disciplina pragmatica che genera valore intervenendo in modo sistematico su tre aree di ottimizzazione interconnesse. Queste aree rappresentano l'intero perimetro aziendale: dalle persone (Risorse), agli strumenti (Servizi), fino all'hardware e al software su cui tutto si appoggia (Infrastruttura).
Questa è l'area più strategica, ma spesso la più trascurata. Si concentra sul "capitale umano" e sulla sua efficacia. L'obiettivo non è "fare di più con meno persone", ma "fare le cose giuste" e liberare i team di talento dal lavoro a basso valore. Si focalizza sul come le persone impiegano il loro tempo e su cosa lo impiegano, assicurandosi che ogni ora di lavoro generi il massimo ritorno.
L'ottimizzazione qui si muove su tre fronti:
1. Valutazione delle Risorse e Adozione DevOps: non si tratta solo di "contare" le persone, ma di valutarne le competenze e, soprattutto, l'organizzazione. Un team che lavora ancora "a silos" (Sviluppo vs Operations) è intrinsecamente inefficiente. L'adozione di una cultura DevOps è il primo passo del FinOps. Formare i team su automazione, CI/CD e "Infrastructure as Code" significa ridurre drasticamente il tempo speso in deploy manuali, firefighting e gestione di emergenze. Il FinOps parte da qui: se il team non è allineato e automatizzato, qualsiasi ottimizzazione dei costi sarà temporanea.
2. Analisi del carico di lavoro per eliminare sprechi: questa è la caccia al "debito tecnico" e al "lavoro sprecato". In molte aziende, i team IT più brillanti passano il 70% del loro tempo a mantenere sistemi obsoleti, correggere bug ricorrenti o gestire processi manuali. Questo è uno spreco enorme. L'analisi del carico di lavoro serve a quantificare questo spreco e a trasformarlo in un caso di business per i CFO. Esempio: "Questo vecchio server on-prem ci costa 40 ore/uomo al mese di manutenzione. Migrarlo in cloud e automatizzarlo, anche se ha un costo X, ci libera 40 ore per sviluppare il nuovo e-commerce (valore Y)".
3. Project Management Strategico: qui il FinOps si integra con il business. Troppo spesso, i costi di un progetto vengono scoperti solo a consuntivo. Il FinOps, grazie ai dati, abilita un Project Management strategico:
- Prima: permette di stimare il costo di una nuova feature prima che venga sviluppata, aiutando i Product Owner a decidere se il ROI giustifica l'investimento.
- Durante: monitora i costi e l’andamento del progetto in tempo reale, non solo a fine mese. Permettendo di mantenere la rotta dettata dalle tempistiche e di valutare con precisione le risorse da inserire.
- Dopo: misura il costo operativo reale del progetto una volta in produzione, fornendo dati certi per le decisioni future.
Questa area analizza il "sistema nervoso" dell'azienda: il software, i contratti, le licenze e le architetture che abilitano il business. Anche la scelta tecnologica più brillante, se non è economicamente sostenibile o se lega l'azienda a un unico fornitore, diventa un debito tecnico e finanziario.
1. Analisi e razionalizzazione delle Licenze Software: questo è uno degli sprechi più comuni e difficili da tracciare. Le licenze sono ovunque: sistemi operativi, database, tool di sviluppo, SaaS per utente (es. CRM, M365), sottoscrizioni nel marketplace cloud. L'ottimizzazione qui significa:
- Mappatura: Creare un inventario centralizzato di tutte le licenze.
- Analisi: Scoprire licenze inutilizzate, duplicate o sovradimensionate (es. "Abbiamo 100 licenze 'Pro' ma 50 utenti usano solo la funzione 'Base'?").
- Standardizzazione: Ridurre la varietà di strumenti simili per consolidare i contratti e ottenere sconti per volumi.
2. Revisione dei Contratti (Vendor e Partner): Questo non è solo un compito amministrativo; è un'attività strategica. Il FinOps fornisce i dati per negoziare con i vendor da una posizione di forza.
- Sconti su Impegno: Analizzando i consumi storici, il FinOps può prevedere con certezza il consumo minimo futuro. Questo permette di acquistare con fiducia piani scontati come Reserved Instances (RI) o Savings Plans, ottenendo risparmi immediati dal 30% al 70% su risorse che si userebbero comunque.
- Evitare il Vendor Lock-in: Il FinOps valuta anche il costo nascosto della dipendenza da un singolo fornitore. A volte, usare un servizio proprietario (es. un database specifico di un cloud provider) è comodo, ma impedisce di migrare a soluzioni open-source più economiche in futuro.
3.Verifica delle scelte architetturali: Questa è l'attività FinOps più avanzata e impattante. L'architettura software è l'architettura dei costi.
- Monoliti vs. Microservizi: Un'applicazione monolitica scala "tutto o niente". Se serve più potenza per il carrello, si deve scalare l'intera applicazione (catalogo, login, pagamenti), con un costo enorme. Un'architettura a microservizi permette di scalare solo il singolo componente (il carrello), in modo granulare, automatico ed economico.
- Scelte Tecnologiche: Usare un servizio serverless (es. Lambda) è quasi sempre più economico per funzioni sporadiche rispetto a un server virtuale acceso 24/7. Il FinOps aiuta gli architect a fare queste scelte non solo sulla base delle performance, ma anche dell'impatto economico.
Questa è l'area più tangibile, la "sala macchine" dell'azienda. Riguarda l'hardware fisico e virtuale, sia on-premise che in cloud. È spesso il punto di partenza del FinOps perché è dove si ottengono i risparmi più rapidi (le "quick wins") che creano fiducia e budget per le ottimizzazioni più complesse.
1. Implementazione di Pratiche di Cost Management (Tagging): Questa è la fondamenta. Senza di essa, tutto il resto crolla. L'ottimizzazione inizia con l'implementazione di una strategia di tagging (etichettatura) rigorosa e automatizzata. Un "tag" è un'etichetta (es. progetto:ecommerce, centro-di-costo:marketing, ambiente:produzione) applicata a ogni singola risorsa cloud. Questo è ciò che permette di passare da una fattura cloud illeggibile a un report che risponde alle domande di CFO e PO. È il motore che abilita lo Showback (mostrare i costi) e il Chargeback (addebitare i costi).
2. Sizing Corretto delle Risorse (Rightsizing): È la pratica FinOps per eccellenza: eliminare lo spreco da sovradimensionamento. Le aziende, per paura di "down time", tendono a comprare server e database molto più potenti del necessario. Il Rightsizing è un processo continuo:
Analisi: Usando strumenti di Cost Observability, si analizza l'utilizzo reale delle risorse (CPU, RAM).
Azione: Si scopre che un server pagato 100€ al mese usa solo il 5% della sua CPU. Viene quindi ridimensionato a un modello da 30€ (un risparmio del 70%) senza alcun impatto sulle performance.
Automazione (Parking): Include lo spegnimento automatico (parking) degli ambienti non produttivi (es. Sviluppo, Test) di notte e nei weekend, smettendo di pagare per risorse inutilizzate per il 60% del tempo.
3. Razionalizzazione dell'Hardware Fisico (Focus On-Prem): Il FinOps NON è solo cloud. Questa ottimizzazione si applica con forza anche al data center aziendale. Un server on-premise, anche se "già pagato" (CapEx), non è gratis. Ha un costo operativo (OpEx) altissimo: occupa spazio rack, consuma energia, richiede raffreddamento e, soprattutto, assorbe tempo di manutenzione. Il FinOps calcola il Total Cost of Ownership (TCO) reale di quell'hardware e fornisce il business case per la sua virtualizzazione o migrazione in cloud: attraverso un’analisi ben strutturata riesce a far ottenere un dimensionamento corretto dell’hardware fisico la cui spesa si ripaga.
Queste tre aree – Risorse, Strumenti e Infrastruttura – non sono compartimenti stagni. Sono profondamente interconnesse. Un'azione nell'Area 3 (Tagging) abilita l'Area 1 (Project Management). Un'azione nell'Area 1 (Formazione DevOps) abilita l'Area 2 (Architettura a Microservizi).
Per orchestrare questo intervento complesso e continuo, serve un metodo, un ciclo virtuoso che permetta all'azienda di migliorare costantemente. Questo metodo è il Framework Operativo FinOps: Informare, Ottimizzare e Operare, che vedremo nel prossimo capitolo.
Come si orchestrano queste ottimizzazioni in modo che non siano iniziative isolate, ma un processo di miglioramento continuo?
La risposta è nel Framework Operativo FinOps, un ciclo virtuoso composto da tre fasi fondamentali: Informare, Ottimizzare e Operare.
Questo ciclo non è lineare (un inizio e una fine), ma iterativo. Ogni fase alimenta la successiva: i dati raccolti nella fase Inform abilitano la fase Optimize, le cui decisioni vengono messe in pratica nella fase Operate. I risultati della fase Operate generano nuovi dati che alimentano un nuovo ciclo Inform, in un processo di affinamento costante.
Questo framework è il motore culturale e tecnico che permette all'azienda di passare da una gestione dei costi reattiva (basata sui consuntivi) a una predittiva e proattiva.
Obiettivo: ottenere visibilità e creare un linguaggio comune.
Questa è la fase fondamentale, la pietra angolare su cui poggia l'intera struttura FinOps. Senza una visibilità chiara, condivisa e affidabile, qualsiasi tentativo di ottimizzazione è destinato a fallire. L'obiettivo qui non è solo "vedere i costi", ma "capire i costi". La fase Inform è completa quando tutti i team – Sviluppo, Operations, Finance e Business – guardano la stessa dashboard, capiscono gli stessi numeri e sono consapevoli dell'impatto economico del loro lavoro.
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Visibilità Granulare (Cost Allocation): È l'attività principale. Si implementa una rigorosa strategia di tagging e mappatura (come visto nell'Area 3 di ottimizzazione). Ogni singola risorsa (server, database, storage) deve essere etichettata con informazioni di business: Chi la possiede? A quale progetto appartiene? Quale centro di costo la paga? Quale servizio abilita? Questo è l'unico modo per tradurre la fattura della spesa dell’intera infrastruttura e delle sue componenti da un'unica, indecifrabile voce di costo (es. "100.000€ di AWS") a un report manageriale (es. "Il Progetto E-commerce è costato 15.000€, di cui 4.000€ per il Marketing e 11.000€ per la Produzione").
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Creazione di un Linguaggio Comune (Showback): Con i dati del tagging, si implementano i modelli di Showback. Si creano dashboard e report personalizzati per ogni stakeholder. Ai CFO non interessano i "tipi di istanza", ma i trend di spesa per centro di costo. Ai Product Owner non interessa il costo totale dell'IT, ma il costo per utente del suo prodotto. Questa fase informa i responsabili mostrando loro, in tempo reale, l'impatto economico delle loro decisioni.
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Benchmarking e Anomaly Detection: Una volta che i dati sono visibili e allocati, si può iniziare a misurare. Si definiscono i Key Performance Indicator (KPI) (es. costo per transazione, costo per dipendente). Si stabilisce una baseline (il costo "normale" delle operazioni) e si implementano sistemi di alerting e anomaly detection che segnalano immediatamente qualsiasi deviazione imprevista (es. un picco di spesa anomalo), permettendo di intervenire prima che diventi un problema a fine mese.
Obiettivo: Prendere decisioni data-driven per massimizzare il valore.
Armati dei dati chiari e affidabili della fase Inform, ora possiamo passare all'azione. Questa fase è dove si identificano gli sprechi, si valutano le alternative e si prendono decisioni strategiche. L'obiettivo non è spendere meno, ma spendere meglio, massimizzando il valore (performance, innovazione) per ogni euro speso.
La fase Optimize è un processo decisionale continuo. Si crea un "catalogo" di opportunità di ottimizzazione, si assegna loro una priorità (in base al ROI e all'effort) e si decide quali implementare.
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Identificazione ed Eliminazione degli Sprechi: Questa è l'attività di ottimizzazione più diretta. Analizzando i dati di utilizzo reale (CPU, RAM) forniti dalla fase Inform, si scoprono le risorse sovradimensionate. Si attuano quindi azioni di Rightsizing: si ridimensionano i server ("T-shirt sizing"), si eliminano gli "Zombie Assets" (risorse orfane, non utilizzate da nessuno) e si implementa il Parking (spegnimento automatico degli ambienti non produttivi di notte e nei weekend).
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Ottimizzazione dei Costi d'Acquisto (Rate Optimization): Qui si ottimizza il come si paga. Invece di pagare il prezzo pieno "on-demand", si sfruttano gli sconti offerti dai provider a fronte di un impegno di utilizzo. Grazie ai dati previsionali della fase Inform, l'azienda può acquistare con fiducia Reserved Instances (RI) o Savings Plans, ottenendo sconti immediati dal 30% al 70% su un volume di spesa che sa già di dover sostenere. Questo include anche la rinegoziazione dei contratti software.
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Valutazione Architetturale e Strategica: Questa è l'ottimizzazione più avanzata. I dati della fase Inform potrebbero rivelare che un'applicazione monolitica è la causa principale dei costi, perché per scalare una piccola funzione bisogna scalare l'intero blocco. La decisione di "ottimizzazione" qui è strategica: si approva un progetto di refactoring verso i microservizi o il serverless, sapendo che l'investimento iniziale sarà ripagato da una drastica riduzione dei costi operativi e da una maggiore agilità.
Obiettivo: Eseguire le ottimizzazioni e automatizzare la governance.
Questa è la fase in cui le decisioni prese in Optimize vengono messe a terra e diventano la "nuova normalità". È la fase che chiude il cerchio, automatizzando i processi per assicurarsi che le ottimizzazioni non siano eventi sporadici, ma diventino parte integrante del modo in cui l'azienda lavora.
Questo ciclo Informare -> Ottimizzare -> Operare è il cuore pulsante del FinOps. È ciò che permette a un'organizzazione di navigare la complessità tecnologica, trasformando l’IT da un centro di costo imprevedibile a un motore di valore strategico, misurabile e allineato al business.
- Esecuzione e Automazione delle Ottimizzazioni: Le decisioni vengono eseguite. I server identificati per il Rightsizing vengono effettivamente ridimensionati. Lo spegnimento (parking) degli ambienti di test non viene lasciato alla buona volontà dello sviluppatore, ma viene automatizzato tramite script. Le nuove regole di tagging non sono solo scritte in un documento, ma vengono incorporate nelle pipeline di CI/CD, impedendo il deploy di qualsiasi nuova risorsa che non sia correttamente etichettata.
- Integrazione nel Business e Governance Continua: Il FinOps viene integrato nei processi aziendali. Ad esempio, il processo di approvazione del budget (CFO) viene modificato per includere le previsioni dinamiche del FinOps. I team di Sviluppo devono includere una stima dei costi infrastrutturali in ogni nuovo rapporto di business prima che venga approvato. La governance smette di essere un controllo dall'alto e diventa una responsabilità diffusa.
- Valutazione delle Performance e Miglioramento Continuo: Dopo aver operato, si torna al punto di partenza: si misura l'impatto delle azioni intraprese. Il Rightsizing ha davvero ridotto i costi senza impattare le performance? La nuova architettura a microservizi è davvero più efficiente? I risultati di queste misurazioni diventano il nuovo input per la fase Inform. Il ciclo ricomincia, ma da un livello di maturità e consapevolezza superiore.
Ora, però, affrontiamo la questione più critica che ogni decisore si pone, quella che emerge puntualmente quando si discute di implementazione: "Ok, la metodologia è interessante. Ma in pratica, quanto mi costa implementarlo? E come giustifico questo costo alla direzione?".
Questa è l'obiezione più comune e più legittima. Un manager non cerca teorie, ma un ritorno pratico sull'investimento. Questo capitolo risponde a queste obiezioni, trasformando i problemi quotidiani in soluzioni concrete e misurabili.
- Tracciamento Licenze Inesistente: "Abbiamo difficoltà a tenere traccia delle licenze attive. Quante ne abbiamo? Chi le usa? Stiamo pagando per software inutilizzato?"
- Impossibilità di Giustificare Nuove Risorse: "Non riesco a giustificare l'assunzione di nuove risorse alla direzione. Mi dicono che il team è sufficiente, ma io non ho dati per dimostrare il carico di lavoro reale."
- Visibilità Nulla sul Lavoro Reale: "Non ho una visione chiara di come il mio team impiega il tempo. Quanto tempo dedichiamo alla manutenzione vs. innovazione?"
- Costo del Personale "Invisibile": "Nei nostri progetti, il costo del personale interno è difficile da rilevare o viene contato 'a zero', falsando completamente il calcolo del ROI."
Il FinOps non si limita a guardare la fattura del cloud; traccia i costi REALI dell'IT, che sono sempre una combinazione di infrastruttura + persone.
- Da Stime Manuali a Previsioni Dinamiche: Si abbandonano i budget compilati "a scatola chiusa" a favore di previsioni basate su dati di consumo reali e aggiornati.
- Visibilità sul Carico di Lavoro: Implementando le pratiche di ottimizzazione dell'Area 1 (Risorse e Progetti), si mappa il tempo dei team sulle attività, rendendo visibile l'effort e giustificando le necessità di risorse.
- Cost Observability: Si abilita la Cost Observability, ovvero la capacità di sapere esattamente "chi" consuma "cosa" e "perché". La spesa IT smette di essere un "buco nero" e diventa un insieme di costi allocati e comprensibili.
Il FinOps dimostra di essere un investimento, non un costo. Il ROI si concretizza in azioni pragmatiche che generano efficienza e risparmi misurabili:
Liberare i Team (Automazione): Il FinOps analizza e automatizza i processi a basso valore (come reporting manuale, deploy, processi di approvazione). Questo libera i team tecnici dal lavoro ripetitivo e permette loro di concentrarsi sull'innovazione.
Assessment Preciso delle Licenze: Si esegue una mappatura completa delle licenze, eliminando gli sprechi e fornendo dati certi per rinegoziare i contratti con i vendor.
Rightsizing e Tuning: Si implementano le ottimizzazioni di Infrastruttura, come il dimensionamento corretto (right-sizing) delle risorse cloud e il tuning dei database per migliorare le performance riducendo i costi.
Trasparenza a 360°: Si fornisce al management quella visibilità totale sui costi (IT e persone) che era il problema di partenza.
Siamo partiti da un problema che molte aziende moderne si trovano ad affrontare: il modello "Pay-as-you-go" del cloud, nato per dare flessibilità, si è spesso trasformato in una fonte di costi imprevedibili, spese nascoste e un profondo disallineamento tra i reparti tecnici e le strategie di business.
Lungo il percorso di questo whitepaper, abbiamo smontato le false credenze e costruito una visione strategica:
Il percorso di questo whitepaper
- Abbiamo stabilito che il Cloud Cost Management non è sufficiente.
- Abbiamo dato un volto ai benefici, traducendo il FinOps in soluzioni concrete per ogni ruolo.
- Abbiamo mappato le 3 Aree di Ottimizzazione Pratica.
- Abbiamo svelato il framework ciclico Informare, Ottimizzare e Operare.
È la disciplina che costruisce ponti. Costringe lo Sviluppo a pensare ai costi, il Finance a capire la tecnologia e il Business a misurare il valore di ogni investimento IT. Richiede collaborazione, trasparenza e, soprattutto, una responsabilità condivisa.
Questo significa che il FinOps è un viaggio, non una destinazione. Non esiste un’ottimizzazione dei costi standardizzata e perfetta che si raggiunge in un giorno. Esiste un percorso di maturità. Si inizia con l'esplorazione, tracciando i costi e ottenendo la prima visibilità. Si passa alla strutturazione, definendo processi e logiche. Si raggiunge la competenza operativa, ottimizzando i costi. Fino ad arrivare alla visione strategica, dove il FinOps diventa un motore di innovazione.
FAQ (Domande Frequenti)
1. Che differenza c'è tra Cloud Cost Management (CCM) e FinOps?
Il Cloud Cost Management (CCM) e la Cloud Cost Optimization (CCO) sono approcci reattivi e incompleti: si limitano a monitorare i consuntivi passati e a tagliare i costi del solo cloud, spesso ignorando l'infrastruttura ibrida e il valore per il business. Al contrario, il FinOps è una disciplina strategica, olistica e ciclica:
- Olistica: analizza l'intero consumo IT (risorse umane, processi, strumenti, on-premise e cloud).
- Proattiva: non si limita a tagliare, ma allinea l'IT al business per capire il ROI di ogni spesa.
- Culturale: unisce operatività (DevOps) e finanza (Finance) in un linguaggio comune.
2. Il FinOps si applica solo al Cloud o anche all'On-Premise?
Il FinOps si applica a qualsiasi scenario: cloud, on-premise e ibrido. A differenza della semplice ottimizzazione dei costi cloud, il metodo FinOps interviene su tre aree pratiche interconnesse:
- Risorse: valutazione del capitale umano e riduzione del debito tecnico.
- Strumenti: razionalizzazione delle licenze software e revisione dei contratti.
- Infrastruttura: tagging, rightsizing delle risorse cloud e razionalizzazione dell'hardware fisico nei data center aziendali.
3. In che modo il FinOps aiuta i CFO a gestire l'imprevedibilità del budget?
Il FinOps risolve il problema dei budget "a scatola chiusa" e delle fatture cloud fluttuanti trasformando il CFO da controllore passivo a partner strategico tramite:
- Visibilità in tempo reale: fornisce previsioni dinamiche invece di consuntivi statici, intercettando gli scostamenti subito.
- Accountability: attraverso modelli di showback e chargeback, rende ogni manager responsabile del proprio consumo.
- Connessione al valore: mostra il costo reale dei progetti, permettendo di capire se la spesa sta generando crescita o solo costi operativi.
4. Quali sono le fasi del framework operativo per implementare il FinOps?
L'implementazione segue un ciclo virtuoso e iterativo composto da tre fasi:
- Informare: ottenere visibilità granulare tramite tagging e creare un linguaggio comune (es. dashboard per centri di costo).
- Ottimizzare: prendere decisioni basate sui dati per eliminare sprechi (es. rightsizing, parking) e ottimizzare le tariffe (es. reserved instances).
- Operare: eseguire le ottimizzazioni, automatizzare la governance (es. policy di spegnimento automatico) e misurare i risultati per ricominciare il ciclo.
5. Quali risultati concreti (ROI) posso aspettarmi applicando questo metodo?
I clienti che hanno applicato questa metodologia di ottimizzazione su risorse, strumenti e infrastruttura hanno misurato risultati tangibili, tra cui:
- -22% di spesa IT complessiva.
- -15% sui costi infrastrutturali specifici.
- -80% sulla spesa database (a parità di performance).
- +20% di tempo recuperato dai team per attività a valore, grazie all'automazione e alla riduzione del lavoro manuale.
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